Zum Auftakt des Projektes entschieden wir uns für einen  1½ tägigen Strategie-Workshop mit unserem Klienten, wo alle für das Thema relevanten, marktbezogenen Unternehmensfunktionen eingebunden waren. Dies garantiert nicht nur einen optimalen Informations-Input, sondern auch die breite Akzeptanz der zu erarbeitenden Neuausrichtung. Wir starteten mit einer ausführlichen Situationsanalyse, durch die die Arbeitsgruppe zum einen ein präzises Bild über die Marktlage und Wettbewerbsposition des Unternehmens  zum anderen Erkenntnisse über die Hintergründe, die zur aktuellen Situation führten, gewann. Es galt Fragen zu klären wie „Warum ist der Markt rückläufig?“, „Wodurch werden die Mengen kannibalisiert?“, „Sinkt die Käuferreichweite oder die Bedarfsdeckungsquote?“ und „Wird der Preisbonus der Marke überspannt?“. Die Ergebnisse der Ist- Analyse flossen in eine SWOT-Analyse ein, die hinsichtlich ihrer Wertigkeit (operativ/taktisch oder strategisch) und Zuständigkeit (Produktentwicklung | Marketing | Vertrieb) bewertet wurde. Diese Bewertung ist sinnvoll, um von Beginn an die Ausrichtung des Projektes – die strategische Neuausrichtung – im Auge zu behalten. Den Abschluss des Workshops bildete die Fixierung der Strategie-Varianten, die von KREUTZER FISCHER & PARTNER anschließend analysiert werden sollten. Für die Evaluierung hatten wir drei Wochen Zeit. Wir benötigten umfangreiche Sekundärstatistiken wie Retail-Daten, Heavy-User Analysen, Käuferstromanalysen und Rohdaten über das Markenimage aus einer quantitativen Konsumentenbefragung. Im Fokus unserer Evaluierung stand die Frage, in welchem Ausmaß die zu bewertende Strategie-Variante die Zielsetzung prinzipiell erfüllen kann und welche finanziellen bzw. organisatorischen Voraussetzungen dafür notwendig sind.

 

Im Zuge des Workshops wurden zwei Strategische Stoßrichtungen ausgearbeitet. Im Zuge der Market Due Diligence wurden von uns zwei weitere Optionen formuliert. Die Evaluierung der vier strategischen Optionen brachte ein eindeutiges Ergebnis, wenngleich mit teilweise hohem Risiko. Das Risiko der Option „Sortimentsausweitung“ ist als hoch zu bewerten. Die Option „Diskont“ müsste teuer erkauft werden. Die Auswirkungen auf die Ertragslage sind mittelfristig wahrscheinlich negativ anzusetzen. Im Hinblick auf eine Gesamtmarktstrategie sollte der Option „Preisbrecher“ weiter nachgegangen werden. Die pragmatischste Variante ist derzeit die Bündelung der Ressourcen auf das Core-Produkt. Case Study | Copyright by KREUTZER FISCHER & PARTNER